Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Организационные структуры менеджмента

Понятие, элементы и характеристики организационной структуры управления.

Классификация организационных структур управления.

Централизация, децентрализация и нормы управляемости.

Факторы, влияющие на организационную структуру.

Проектирование организационных структур управления.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Подорганизационной структурой управлениянеобходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся ввертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Создание организационной структуры управления предусматривает принятие решений по шести ее основным характеристикам :

специализация конкретных видов работ и рабочих заданий, выполняемых раздельно в рамках решения конкретных задач по достижению целей предприятия;

формирование подразделений и установление связей между ними;

определение цепи команд (иерархии управления);

определение норм управляемости применительно к различ­ным уровням и видам управленческой деятельности;

установление уровня централизации и/или децентрализа­ции управления;

формализация принятых решений по организации работ (по реализации организационной структуры).

Создание конкретной структуры управления включает два процесса :

Распределение работ для их эффективного выполнения по видам и организационным уровням управления (процессы функционализации и департаментации).

Установление полномочий, прав и ответственности кон­кретных руководителей за достижение целей предприятия и реше­ние конкретных задач (процесс делегирование полномочий).

Функционализация предусматривает распределение и специа­лизацию работ, выполняемых для достижения целей организации, по функциональному принципу с учетом их сложности и техноло­гической специфики.

Департаментация представляет процесс группирования род­ственных функций и видов работ в подразделения. При этом ис­пользуются два подхода. Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функ­циональной специализации подразделений. Дивизиональный под­ ход отражает формирование подразделений по продукту, потреби­телю, региональному и другим аналогичным признакам, характе­ризующим рыночную ориентацию подразделений предприятия. Реализация этих подходов приводит к формированию функцио­нальных и дивизиональных организационных структур соответ­ственно.

В зависимости от степени выраженности таких свойств, как сложность, формализация и централизации, структуры менеджмента делятся на две группы: ме­ханистические (иерархические) и органические (адаптивные) структуры.

Рисунок 1- Подходы к формированию организационной структуры

Механисти­ческая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управ­ления. Органическая структура является гибкой, адаптивной фор­мой управления. Для нее характерно небольшое число управленче­ских уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях управления.

ВЕРТИКАЛЬНЫЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Функциональная структура предусматривает объединение должностей в от­делы на основе сходства умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как деление на отделы в соответствии с организационными ресурсами, потому что каждый тип функциональной деятельности: бухгалтерский учет, управление кадрами, кон­струирование и производство - ассоциируется со специфическими ресурсами, используемыми для выполнения организационных задач.

Основные отделы, подчиняющиеся директору (отделы финансов и бухгалтер­ского учета, человеческих ресурсов, производства и маркетинга), группируют­ся на основе сходства опыта и ресурсов. Каждый функциональный отдел забо­тится об организации в целом. Например, отдел маркетинга отвечает за всю сбытовую и маркетинговую деятельность, а отдел финансов и бухгалтерского учета занимается финансовыми вопросами всей компании.

Функциональная структура имеет строго вертикальную направленность. Информация движется вверх и вниз по вертикальной иерархии, а управленче­ские цепочки сходятся в вершине организации. В организации с функциональ­ной структурой сотрудники каждого отдела взаимодействуют преимущественно со своими коллегами по отделу в целях координации работы, выполнения зада­ний или реализации решений, передаваемых на более низкие уровни иерархии. Менеджеры и работники хорошо подходят друг другу благодаря сходству про­фессиональной подготовки и опыта. Обычно правила и процедуры регулируют обязанности и ответственность каждого работника, а работники более низких уровней иерархии признают право тех, кто занимает в иерархии более высокое положение, принимать решения и отдавать распоряжения.

ДИВИЗИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

В отличие от функционального подхода, при котором люди группируются по принципу одинаковости умений и ресурсов, дивизиональная структура воз­никает тогда, когда в качестве основного критерия объединения работников в отделы выступает продукция, выпускаемая организацией. Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой .

Большинство крупных корпораций имеют самостоятельные подразделения, которые выполняют разные задачи, используют разные технологии или обслу­живают разных клиентов. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является автономным бизнесом. Microsoft разделился на три подразделения: Platform Products & Services (включающее Windows и MSN); Business (включающее продукты «Office» и «Business Solutions»); и Entertainment & Devices (игры Xbox, мобильный Windows и Microsoft TV). Каж­дую такую бизнес-единицу возглавляет свой президент, отвечающий за резуль­таты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделе­ния как у самостоятельной компании; эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением фи­нансовых операций.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные еди­ницы с собственными функциональными отделами для каждого подразделе­ния. Каждому функциональному отделу выделяются ресурсы, необходимые для производства соответствующего про­дукта. В то время как в функциональной структуре все конструкторы объеди­няются вместе и работают над всеми продуктами, в дивизиональной структуре внутри каждого подразделения создаются самостоятельные конструкторские отделы. Каждый отдел имеет небольшую численность и фокусируется на од­ной товарной линейке или одном покупательском сегменте. Происходит дуб­лирование отделов для нескольких товарных линеек

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различие мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне подразделения, а не исполнительного директора (президента). Таким обра­зом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию. Принятие решений смещается вниз по крайней мере на один уровень иерархии, высво­бождая время и силы топ-менеджеров для стратегического пла­нирования.

Альтернативой дивизиональному распределению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим ре­ гионам или группам покупателей .

В географической все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному мене­джеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечи­ваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД

Матричный подход одновременно сочетает в себе признаки функциональной и дивизиональной структур. Матричная структура создавалась как средство улучшения координации и распростране­ния информации в горизонтальной плоскости. Одно из уникальных свойств матрицы состоит в том, что в ней имеются двойные линии властных полномо­чий. На рисунке 2 функциональная иерархия власти имеет вертикальную струк­туру, а дивизиональная иерархия власти - горизонтальную. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль внутри функциональных отделов, а горизонтальная структура – координацию между подразделениями.

Рисунок 2 – Структура двойных властных полномочий

в матричной организации

Таким образом, матричная структура поддерживает формальную управленче­скую цепочку и для функциональных (вертикальных), и для дивизиональных (горизонтальных) отношений. Вследствие такого дуализма структуры некото­рые работники могут подчиняться двум менеджерам одновременно.

Уникальность матричной структуры заключается в наличии двойных линий властных полномочий. Что­бы понять, как работает матрица, рассмотрим глобальную матричную структуру, показанную на рисунке 3.

Две линии власт­ных полномочий определяются регионами, где действует компания, и ее това­рами. Менеджер, отвечающий за немецкий рынок, координирует работу всех филиалов в Германии, а менеджер, отвечающий за товары из пластмассы, коор­динирует производство и сбыт пластиковых изделий по всему миру. Менедже­ры местных филиалов в Германии будут подчиняться двум руководителям - ответствен­ному за территорию и ответственному за товар. Структура двойного подчинения нарушает принцип единоначалия, но она необ­ходима, когда функциональные и дивизиональные отношения одинаково важ­ны. Внедрение двойных линий властных полномочий первоначально может породить неразбериху, но после того как менеджер научится использовать эту структуру, матрица обеспечит отличную координацию и для каждого геогра­фического региона, и для каждой товарной линейки.

Рисунок 3 – Глобальная матричная структура

Успех матричной структуры зависит от способностей людей, находящихся на ключевых матричных ролях. Работники, подчиняющиеся двум руководите­ лям, т. е. подотчетные одновременно двум начальникам, должны справляться с противоречивыми требованиями, исходящими от двух матричных менеджеров. Они должны противостоять двум начальникам и осуществлять совместные решения. Им необходимы отличные навыки управления человеческими отно­шениями, чтобы иметь дело с двумя менеджерами и разрешать конфликты. Матричный руководитель - это менеджер товарной линии или функциональ­ный менеджер, отвечающий за одну сторону матрицы. Высший руководитель компании отвечает за матрицу в целом и наблюдает как за продуктовой, так и за функциональной командными цепочками. Он отвечает за поддержание ба­ланса сил между двумя сторонами матрицы. Если между ними возникает спор, проблема должна быть передана наверх на рассмотрение высшего руково­дителя.

КОМАНДНЫЙ ПОДХОД

Одной из наиболее заметных тенденций в департаментации, наблюдавшей­ся в последние годы, стало использование командных концепций. Вертикальная управленческая цепочка является мощным средством контроля, но прохожде­ние всех решений по всей иерархии отнимает много времени и сосредоточивает всю ответственность наверху. Командный подход позволяет менеджерам деле­гировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уров­ни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям, происходя­щим в конкурентной глобальной среде.

Существует две разновидности командного подхода в организациях. Первая пре­дусматривает использование многофункциональных команд, состоящих из ра­ботников различных функциональных подразделений, которые несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач. Члены команды обычно продолжают подчиняться «своим» функциональным отделам, но в то же время они становятся подотчетными и своей команде. Один из них, как правило, выполняет роль руководителя, лидера команды.

Многофункцио­нальные команды обычно создаются в целях обеспечения горизонтальной коорди­нации в дополнение к уже существующей дивизиональной или функциональ­ной структуре. Как правило, многофункциональные команды используются в проектах проведения изменений, например связанных с созданием нового това­ра или услуги.

Второй подход заключается в использовании постоянных команд, т. е. групп работников, действующих как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из работников всех функциональных областей, которые фокусируются на выполнении конкретной задачи или проекта.

Например, на автомобильном за­воде такой задачей может быть поставка деталей и логистика. Так как над зада­чей или проектом работают представители всех функций организации, основное внимание уделяется коммуникациям и обмену информацией в горизонтальной плоскости. Полномочия передаются на нижние уровни, причем правом прини­мать решения и действовать по своему усмотрению часто наделяются даже ра­ботники первой линии. Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или же явно выраженного лидера может не быть вовсе.

Командная струк­тура предполагает, что вся организация состоит из горизонтально расположен­ных команд, которые координируют свои усилия и работают непосредственно с покупателями для достижения целей организации.

Например, крупнейшая в Великобритании дизайнерская фирма Imagination Ltd . целиком состоит из ко­манд. Перед началом каждого нового проекта, будь то разработка системы осве­щения для круизных лайнеров «Disney» или упаковки для сотовых телефонов «Ericsson», в Imagination создается новая команда специалистов, которые сотруд­ничают с клиентами в ходе разработки и реализации проекта.

СЕТЕВОЙ ПОДХОД

Новейший подход к департаментации предполагает дальнейшее развитие идеи горизонтальной координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости за пределами организации. Во многих отраслях вертикально интегрированные, иерархические организации предоставляют возможность создания нежестко вза­имосвязанных групп компаний с проницаемыми границами. Аутсорсинг, предус­матривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельнос­ти, например производственной, стал еще одной важной приметой сегодняшнего дня. Кроме того, партнерства, альянсы и прочие комплексные формы сотрудниче­ства становятся теперь главным способом достижения стратегических целей.

В индустрии звукозаписи такие фирмы, как Vivendi Universal и Sony , образовали сети альянсов с провайдерами интернет-услуг, розничными продавцами цифро­вой техники, разработчиками программного обеспечения и другими компаниями для доставки музыки покупателям новыми способами. Некоторые организации полностью переходят на сетевой подход, создавая инновационные структуры.

Се­тевая структура предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью не­большой головной организации.

Сетевую организацию можно изобразить в виде центрального узла, окруженно­го сетью сторонних специализированных компаний (рисунок 4). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручают­ся независимым компаниям. Между ними и головным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться информацией настолько легко и быстро, что не имеющая жестких связей система поставщиков, производителей, сборщиков и дистрибь­юторов выглядит и работает как единая компания.

Рисунок 4 – Сетевой подход к департаментации

В основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручить другим фирмам, обладающим компетенциями в соответствующих областях. В результате ком­пания добивается более высоких результатов, затрачивая меньше ресурсов. Ответить на вопрос «Что есть организация?» в отношении сетевой органи­зации в традиционных терминах весьма непросто. Части сетевой организации могут быть рассредоточены по всему миру. Они объединяются вместе на кон­трактной основе, а их деятельность координируется через электронные каналы связи, что приводит к появлению новой формы организации. Подобно строи­тельным блокам отдельные элементы сети могут добавляться или удаляться из сети для удовлетворения изменяющихся потребностей.

Во многом схож с сетевым так называемый модульный подход , при исполь­зовании которого производственная компания закупает у поставщиков не отдель­ные детали, а готовые узлы, из которых затем собираются готовые изделия уси­лиями небольшого числа работников. Новый реактивный самолет для бизнесменов «Continental» канадской фирмы Bombardier собирается из дюжины модульных компонентов, которые производятся в разных частях мира; двигате­ли - в США, носовая часть и кабина летчиков - в Канаде, фюзеляж - в Север­ной Ирландии, хвостовое оперение - на Тайване, крылья - в Японии и т. д.

Но лидерами в использовании модульного подхода являются автомобильные заво­ды таких компаний, как General Motors , Ford , Volkswagen и DaimlerChrysler . В со­ответствии с модульным подходом ответственность за разработку целых секций автомобиля, таких как шасси или салон, возлагается на внешних поставщиков. Поставщики проектируют и собирают модули, причем какую-то часть необхо­димых деталей они изготавливают сами, а какую-то закупают у субподрядчиков. Затем эти модули доставляются прямо на сборочный конвейер, где относитель­но небольшое число работников собирают из них готовые автомобили.

Таблица 1- Достоинства и недостатки различных структурных подходов

Понятия «централизации» и «децентрализации» имеют отношение к уровням иерархии, на которых принимаются решения. Централизация означает, что вла­стные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уров­нях управления организации. Децентрализация означает, что властные полно­мочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный для организации иерархический уровень приня­тия решений может быть определен эмпирически.

Последние 30 лет наблюдается тенденция децентрализации организаций. Считается, что децентрализация позволяет разгрузить топ-ме­неджеров, эффективнее использовать умения и спо­собности работников, обеспечить принятие решений на местах людьми, находящимися в курсе текущих событий, и быстрее реагировать на внешние изме­нения.

Однако эта тенденция не означает, что каждая организация должна децентрализовывать принятие каждого решения. Менеджеры должны диагностиро­вать ситуацию и выбирать те уровни принятия решений, которые лучше всего соответствуют потребностям организации.

Обычно на выбор в пользу центра­лизации или децентрализации влияют следующие факторы:

Повышение изменчивости и неопределенности во внешней среде обычно ассоциируется с децентрализацией.

2. Степень централизации или децентрализации должна соответствовать стратегии фирмы. Например, J оп s оп& J оп s оп предоставляет своим 180 дочерним компаниям почти полную свободу в разработке и продаже собственных продуктов. Децентрализация соответствует общему кур­су корпорации на наделение дополнительными полномочиями своих структурных подразделений, которые благодаря близости к покупате­лям могут быстрее реагировать на их потребности. С помощью противо­положного подхода Р rocter & G а mble восстановил централизацию неко­торых своих операций, чтобы действовать более целенаправленно и эффективнее использовать возможность этой гигантской компании вли­ять на работу своих бизнес-единиц.

3. В периоды кризисов или возникновения риска краха компании власть мо­ жет быть сконцентрирована на высшем уровне. Когда Honda не смогла до­стичь согласия среди своих подразделений по поводу выпуска новых моде­лей, ее президент Нобухико Кавамото принял решение самостоятельно.

Норма управляемости определяется числом работников, подчиняющихся ме­неджеру. Эта характеристика структуры, иногда называемая нормой контро­ля, определяет, насколько тщательно менеджер может контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на схему организационной структуры рекомендуют, чтобы норма управляемости равнялась приблизительно семи работникам на одного менеджера. Однако сегодня многие «бережливые» орга­низации подняли норму управляемости до 30, 40 человек и даже более.

Исследования, выполненные за последние 40 лет, показывают, что норма управляемости меняется в широких пределах и на ее величину влияют многие факторы. Обычно, когда менеджеру нужно тесно взаимодействовать с подчиненными, норма должна быть невысокой, в противном случае она может быть увеличена.

Следующие факторы ассоции­руются с меньшей вовлеченностью менеджера и таким образом с более высо­кой нормой управляемости :

Работа, выполняемая подчиненными, является стабильной и рутинной.

Подчиненные выполняют однотипные рабочие задания.

Подчиненные находятся в одном помещении.

Подчиненные хорошо обучены и мало нуждаются в указаниях по вы­полнению заданий.

Имеются все необходимые правила и процедуры, определяющие поря­док выполнения заданий.

В распоряжении менеджера находятся вспомогательные системы и вспо­могательный персонал.

Менеджеру требуется мало времени на выполнение операций, не свя­занных с контролем подчиненных, например на планирование или ко­ординацию усилий с другими отделами.

Личные предпочтения и стиль работы менеджера благоприятствуют уве­личению нормы управляемости.

Средняя норма управляемости в организации определяет, является ли струк­тура высокой или плоской. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большее число иерархических уровней. Плоская структура характеризуется высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней иерархии.

Наличие слишком большого числа иерархических уровней и малой нормы контроля является распространенной структурной болезнью организаций. В результате на высших уровнях организации могут приниматься рутинные решения, которые отвлекают от важных долгосрочных стратегических вопро­сов топ-менеджеров и в то же время ограничивают при решении проблем креа­тивность и новаторство менеджеров низших уровней. В последние годы для облегчения процесса делегирования наметилась тенденция к повышению нор­мы контроля.

Представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими словами, - это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе выработки, обоснования, реализации и

Организационная структура управления во многих предприятиях построена на таком принципе, который был выработан еще в начале двадцатого века. На основании сформулированных принципов, данную структуру стали называть бюрократичной или Одним из самых распространенных типов такой структуры является линейная структура, которая говорит о том, что во главе структурного подразделения должен находиться один руководитель. Руководитель - единоличник должен обладать всеми полномочиями, а также осуществлять единое руководство своих работников, выполнять все функции управления. Таким образом, линейная организационная структура управления каждый подчиненный имеет только одного руководителя, через которого проходят все необходимые команды. В этом случае само руководство подчинено тому руководителю, который стоит выше его уровня.

У линейной структуры, как и у всех других типов структур, есть свои достоинства и преимущества. Самыми основными плюсами считаются:

В этом типе идет четкое соблюдение взаимных связей, непосредственно, внутри функций, а также четкая система в подразделениях, которые им соответствуют.

Обеспечивается четкая система работы подразделения. В этом случае руководитель способен держать в своих руках всю работу и совокупность всех функций, которые составляют деятельность подразделения.

Существенно проявляется ответственность.

Осуществляется быстрая работа функциональных исполнительных подразделений на указания от вышестоящих подразделений.

Самыми существенными недостатками являются:

В таком подразделении с линейной структурой проявляются оперативные проблемы, например,

Наблюдается очень большая зависимость от квалифицированности персонала, от их деловых и личных качеств.

Большое количество уровней между работой сотрудников и руководителем.

Маленькая гибкость, а также приспособляемость к измененной ситуации.

Отдельные работники и подразделение аппарата управления реализуют функции управления деятельности предприятием. В этом случае отношение между ними бывают как экономическими, социальными и организационными, так и психологическими. Такое понятие, как организационная структура управления предприятием говорит о том, что здесь все работники и служащие подчинены одному руководителю. От того, какие функциональные связи будут существовать между работниками и подразделениями, зависит многообразие организационных структур управления.

На сегодняшний момент существуют 3 основных структур управления - целевое, линейное и функциональное. Функциональная организационная структура управления , как и линейная, имеет штатного руководителя и соответствующих подразделений. Линейная структура направлена на такую работу, которая осуществляется по линии от самого верха и до низа. Но не может самостоятельно решать проблемы, связанные с экономическими, конструкторско - технологическими и снабженческими задачами. И в этом случае необходимо функциональное руководство, которое обеспечивает ведение работы.

Понятие организационной структуры

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формированием взаимоотношения людей, выполняющих.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.

Организационная структура предприятия - это его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязью, которые определяются целями, поставленными перед предприятиями и его подразделениями, а также с распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия ответственными за деятельность его структурных подразделений.
Решение о выборе структуры предприятия в основном принимается руководством высшего звена.

Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующие на него внутренние и внешние факторы. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз, т.е. сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи и создать конкретные продукты.

Последовательность построения организационной структуры:

• Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегических планов;
• Установление соотношений полномочий различных должностей;
• Определение долгосрочных обязанностей как совокупности определённых задач и функций конкретных лиц.

Организационная структура не является застывшей формой. Под влиянием факторов внутренней и внешней среды возможны изменения в организационной структуре, называемые реорганизацией. В соответствии с ситуационным подходом, чем больше организационная структура соответствует воздействующим на неё факторам, тем больше она подходит для автоматизации.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определения прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков.

Типы организаций можно определить по характеру взаимодействия на каждом из её уровней:

• Организация-внешняя среда;
• Подразделение-подразделение;
• Индивид-организация .

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Взаимодействие на уровне организация-внешняя среда может осуществляться с помощью механистического или органического подходов.

Механистический тип организации характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованны принятием решений, узко ответственностью в работе, жёсткой иерархией власти в организации. Условие эффективной деятельности такой организации – это рутинная технология и несложное, не динамичное окружение. Преимущества организации такого типа: универсальность, предсказуемость, производительность.
Недостатки: строго определённые условия функционирования.

Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений всех уровней управления, а также широко определяемый ответственностью в работе, гибкостью в структуре власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, являются более гибким.

Большинству современных организаций приходится осуществлять очень разноплановую работу. Это создаёт определённые управленческие сложности. Чтобы учесть и отразить все эти отличия в задачах в стратегических и оперативных планах организации и решить проблему, связанную с координацией специализированных руководители используют различные типы департаментизации.

Департаментизация – это деление организаций на блоки, связанное с организационным выделением и обособлением групп сложных работ. Эти блоки называются отделами, секторами, отделениями. Взаимодействия на уровне подразделение-подразделение строятся в организации на основе использования разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной, заканчивая сложно матричной. Различные типы департаментизации различаются преимущественной ориентацией на группирование работ либо вокруг ресурсов, либо вокруг результатов.

Линейная департаментизация характеризуется простотой, однородностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Линейное деление по вертикали может осуществляться по численности, по времени, по территории.
Линейная департаментизация эффективна в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Она применима в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и в учебных заведениях.
Пример деления производственного продразделения (цеха) по численности приведен на рисунке.

С развитием специализации работы стали формироваться вокруг получения и распределения ресурсов. В организации возникла функциональная департаментизация.

Функциональная департаментизация – это деление организации на основные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую задачу и обязанность. При функциональном делении на части специализированные работы формируются преимущественно вокруг ресурсов. Функциональную департаментизацию целесообразно применять в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.

Для обеспечения своего функционирования организация требует стандартных управленческих задач.
Разновидности функциональной департаментизации: группирование работ по процессам, по технологии (группирование работ).
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: приоритет целей и задач функциональных подразделений перед общими целями организации и, как следствие, – возникновение конфликтов; увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя.

Продуктовая департаментизация имеет место когда выделяются блоки, связанные с производством или реализацией какой-либо продукции.
При департаментизации по потребителя группирование работ происходит вокруг конечного потребителя, например: мужская обув, женская обувь, детская обувь.
Департаментизация по рынкам строится вокруг географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Матричная департаментизация . Отличительная черта – наличие у работников одновременно двух начальников с относительно равными правами. Это основано на комбинации двух подходов: функционального, продуктового. Функциональная (техническая) часть матрицы – ответственная за обеспечение работ техническим руководством высоко квалифицированным персоналом и его развитием, а продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работ, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций и достижение целей.

Преимущества матричной департаментизации: высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путём изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктами.
Недостатки: система двойного подчинения, которая служит источником конфликтов в организации; матричная система очень сложна во внедрении.

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Выделяют три типа организаций по взаимодействию на уровне подразделение-подразделение : традиционные , девизиональные и матричные .

Традиционные – основаны на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье, планирование и т.д.). Традиционная организация соединила преимущества и недостатки двух типов департаментизации.

Так, вертикальные линейные связи позволяют чётко наладить отношения между начальником и подчинёнными для координации и контроля работ, а выделения подразделений по функциональному принципу обеспечивает качественное профессиональное выполнение специализированных функций с наименьшими затратами. Однако, с ростом организаций в рамках традиционной структуры приходится увеличивать масштаб управляемости, что в итоге может привести к неуправляемой организации. Преобладание вертикальных связей и преимущественно вертикальный рост организации ограничивают эффективное развитие горизонтальных связей.

Девизиональные – в основе построения лежит продуктовая департаментизация. Для организаций такого типа характерным является сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованных действий производственных подразделений. Данная структура широко используется в условиях много продуктового производства или в транснациональных компаниях с большой территориальной разобщённости. Также возможно её использование в построении государственного аппарата и в общественных организациях.

Такая структура позволяет организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности. Есть и недостатки: рост управленческого аппарата увеличивает накладные расходы организации и в случае дефицита ресурсов при их централизации возможны межотдивенческие конфликты.

Матричные - матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Её использование требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, которые являются атрибутами матричной организации. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, но они более гибкие.

Важной частью матричной структуры является использование различных полуавтономных групп и коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определённой свободой в организации своей работы. Групповая работа реализует себя лучше, когда в группе формируется подзадача, находящаяся на пересечении функционального и линейного руководства.
Но есть и недостатки: группы проектного типа не являются устойчивыми образованиями, интенсивное использование групп лишает работников своего места в организации. Люди постоянно перемещаются из группы в группу; в таких организациях сложно заниматься развитием персонала.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, как правило, в области высоких технологий, а сама работа представляется сложной и недостатки с использовании групп перевешиваются из преимуществами.

Типы организаций по взаимодействию индивид-организация

Организации отличаются по характеру взаимодействия на уровне индивид-организация . Исходя из этого выделяют корпоративные и индивидуалистические типы организации.

Организации корпоративного типа - это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации, как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Организации индивидуалистического типа - противоположный корпоративному тип организации - это добровольное и открытое объединение людей для совместной деятельности. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека, и сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований.

От того, какого типа организации распространены в экономике (корпоративные или индивидуалистические) во многом зависит степень развитости экономики и возможность быстро и гибко реагировать на изменение других составляющих внешней среды.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

• организации с ;
• подразделений организации;
• организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

• продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Таблица 5.7

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица 5.8

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Дивизиональная оргструктура

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Таблица 5.10

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.